प्रबंधन रणनीति, लोग और संचार बदलें

जैसे-जैसे परिवर्तन की गति में वृद्धि जारी है, परिवर्तन प्रबंधन प्रबंधकों, पर्यवेक्षकों, मानव संसाधन कर्मचारियों, कर्मचारियों और संगठन के नेताओं द्वारा आवश्यक एक मौलिक योग्यता है। पाठकों के ज्ञान का दोहन करने के लिए, हमने पाठकों को उनके परिवर्तन प्रबंधन अनुभव के बारे में सर्वेक्षण किया।

सर्वेक्षण ने एक लेख में परिवर्तन प्रबंधन में सैकड़ों वर्षों के अनुभव को समेकित करने का अवसर दिया। सर्वेक्षण के उत्तरदाताओं की स्थितियों में उपाध्यक्ष, मानव संसाधन शामिल थे; किसी भी अन्य मानव संसाधन कर्मचारी का शीर्षक जिसे आप कल्पना कर सकते हैं; परिवर्तन प्रबंधन रणनीतियों में स्वतंत्र सलाहकार; प्रबंधकों; प्रशिक्षण और विकास पेशेवर; परिवर्तन करने वाले; संगठन विकास सलाहकार; नियमित कर्मचारी; और विश्वविद्यालय के प्रोफेसरों।

इस लेख ने इन पाठकों के विचारों और सिफारिशों को एकत्र और वर्गीकृत किया। उनके शब्दों में परिवर्तन की रणनीति, योजना, कार्यान्वयन और साहस की बारीकियों और चरणों को प्रदर्शित किया जाता है जो किसी भी पेशकश की तुलना में बहुत अधिक ग्राफिक रूप से होता है। यहां, पाठकों के शब्दों में, परिवर्तन प्रबंधन के बारे में उनकी सबसे अच्छी सलाह है।

रणनीति और योजना बदलें

• "मुझे नहीं लगता कि परिवर्तन संरचना या नेविगेट करना मुश्किल है। मुझे लगता है कि हम नियमों को मोड़ने की कोशिश करते हैं; हम लोगों से अपेक्षा करते हैं कि वे परिवर्तन को गले लगाएं क्योंकि हम इसे पसंद करते हैं या हम इसके लिए भुगतान कर रहे हैं। मैंने कभी भी खराब-संरचित नहीं देखा है। परिवर्तन सफल या एक अच्छी तरह से संरचित एक असफल। मैंने देखा है कि अच्छी तरह से संरचित परिवर्तन खराब संचारित हैं, जिसके परिणामस्वरूप परिवर्तन के रास्ते में दर्द हो रहा है; मैंने भी बुरी तरह से संरचित परिवर्तनों को खूबसूरती से निष्पादित किया है, जिसके परिणाम नहीं हैं एक बदल गया है। "
• "मानव व्यवहार बहुत जटिल है, लेकिन मैं ईमानदारी से मानता हूं कि संगठनात्मक परिवर्तन अक्सर खराब निष्पादन और स्पष्टता की कमी और एक योजना से अधिक होता है। सिद्धांत सरल होते हैं (इसका मतलब आसान नहीं है)। मेरी राय में, 70-90 प्रतिशत सफल हैं। बदलाव के प्रयास जो मैंने शामिल किए हैं, वे मूल रूप से बहुत अधिक ध्यान केंद्रित कर रहे हैं … जो असफल रहे वे आमतौर पर खराब इरादे या बुरी कंपनी की रणनीति के लिए नहीं थे, लेकिन खराब चेंज रणनीति और कार्यान्वयन के कारण।

• अधिक एमबीए और अन्य व्यावसायिक डिग्री कार्यक्रमों को मानव प्रदर्शन में सुधार और संगठन विकास (और डिजाइन) सिद्धांतों पर ध्यान केंद्रित करना चाहिए। नेताओं की बेहतर पहचान और चयन कर्मचारियों को उन संगठनों के शीर्ष रैंकों में भी मदद करेगा जो बदलाव लाने के लिए भावनात्मक रूप से अनुकूल हैं। सफल परिवर्तन प्रबंधन रणनीतियों के लिए न केवल मानव व्यवहार के प्रति जागरूकता की आवश्यकता होती है, बल्कि कार्यस्थल विकासवादी रुझान भी होते हैं।

  कई सलाहकार केवल आधी तस्वीर देखते हैं और सफलताओं के ऐतिहासिक साक्ष्य पर भरोसा करते हैं। जो कार्यस्थल ट्रेंड हम देख रहे हैं, उसमें ऐतिहासिक संदर्भ नहीं है, जिससे यह रणनीति कई संभावित "समाधान" को समाप्त कर देगी जो पहले काम कर चुके हैं। "

• "परिवर्तन के बारे में मैं जो कुछ भी देख रहा हूं वह पिछले कुछ वर्षों में नहीं बदला है ….. यह" निरस्त "है, दोहराया गया है, सुधार हुआ है, आदि। मूल रूप से, यदि आप उद्देश्य को परिभाषित करते हैं, तो अपने लोगों को प्रशिक्षित करें (उन्हें उपकरण दें), सभी स्तरों की उम्मीदों / WIFM / R & R के) पर संचार करें, (नोट: मेरे लिए इसमें क्या है और पुरस्कार और मान्यता) और सफलता के लिए इनाम, परिवर्तन (और टीम) सफल होंगे। "
• "परिवर्तन को रेखांकित करने के लिए एक सैद्धांतिक ढांचा।"
• "सभी प्रमुख जोखिमों के लिए एक विशिष्ट शमन योजना शुरू होने और उसके बाद जोखिम का आकलन करना।"

• "परिवर्तन के प्रयास के लिए मिशन, दृष्टि और उद्देश्यों की स्पष्टता। परिवर्तन की आवश्यकता के आसपास एक तात्कालिकता बनाना।"
• "प्रारंभिक कार्यान्वयन से परे एक दृष्टि बनाना और संचार करना।"
• "परिवर्तन स्पष्ट रूप से एक महत्वपूर्ण, रणनीतिक व्यापार उद्देश्य से संबंधित होना चाहिए, अन्यथा, प्रबंधन का ध्यान भटक जाएगा। एक स्पष्ट, आकर्षक ध्वनि काटने का विकास करना जो व्यवहार परिवर्तन को सारांशित करता है, लोगों को नए व्यवहारों को याद रखने में सक्षम बनाता है।"

परिवर्तन के दौरान संचार

• "आप पर्याप्त संचार नहीं कर सकते हैं या पर्याप्त लोगों से बात नहीं कर सकते हैं। अधिकांश कर्मचारी यथास्थिति से बहुत संतुष्ट हैं - 20-60-20। बीच में 60% पर ध्यान दें - 20% पर नहीं जो कभी नहीं खरीदेंगे- में। "
• "आप बहुत अधिक संवाद नहीं कर सकते। औसत दर्जे का लक्ष्य रखें ताकि आप लक्ष्यों के प्रति अपनी प्रगति को ट्रैक और संवाद कर सकें।"
• "सप्ताह में कम से कम एक बार बैठकें करें, जिसमें सभी सदस्य शामिल होंगे जो एक ही कमरे में एक साथ प्रक्रिया को प्रभावित कर रहे हैं या चला रहे हैं।"
• "संचार में कौशल का निर्माण करें ताकि वास्तविक बातचीत नियमित आधार पर हो सके।"

• "उन सवालों के जवाब देने की कोशिश नहीं कर रहे जिनके बारे में हमारे पास अभी तक कोई जवाब नहीं था … विश्वसनीयता बनाए रखना।"
• "स्पष्ट रूप से और अक्सर संवाद करना, विशेष रूप से माप, परिणाम और परिणामों के बारे में।"
• "पूरे संगठन को एक साथ लाना गति का निर्माण कर सकता है, एक यादगार घटना बना सकता है, और बदलाव के लिए सहकर्मी दबाव बना सकता है।"
• "हर परिवर्तन करने के लिए नया सामान लाने के लिए लगता है, आज के बाजार में, लोगों के पास अन्य कार्यों को छोड़ने या कम करने का विकल्प है … हम हमेशा के लिए नहीं जा सकते।"

परिवर्तन के दौरान परामर्श

• "ग्राहकों के साथ बातचीत 'को स्वीकार करना। निर्णय लेने की क्षमता वाले लोगों को उजागर करना - और उनका सहयोग प्राप्त करना। कभी सुधार के मॉडल का पालन न करना। मानवीय पक्ष और संबंध बनाने पर अत्यधिक ध्यान केंद्रित करना। लोगों के उत्साह के साथ काम करना। यथा संभव। परिवर्तन संसाधन प्रदान करना - गॉफ़र्स, उत्प्रेरक, विश्लेषक। मूल्यांकन पर ध्यान केंद्रित करना ताकि लोग परिवर्तन होते हुए देख सकें। परिवर्तन के छोटे चक्रों पर ध्यान केंद्रित करना ताकि यह एक बड़ा-धमाके वाला दृष्टिकोण न हो। "

परिवर्तन के परिणाम

• "घायलों को ले जाने में मदद करें, लंबे समय तक स्ट्रगल करने वालों को काम करने के लिए दूसरी जगह मिल जाए।"
• "एक ही समय में, और फिर से महत्वपूर्ण बदलाव के परिदृश्य में, किसी भी प्रमुख प्रबंधन कर्मी को बनाए नहीं रखना चाहिए जो परिवर्तन को स्वीकार करने की इच्छा के कोई संकेत नहीं दिखाते हैं।"
• "सकारात्मक दृष्टिकोण और उपलब्धियों के लिए पुरस्कार और मान्यता को प्रचारित करें, और सार्वजनिक रूप से प्रत्येक छोटी जीत का जश्न मनाएं।"
• "बदलाव को न अपनाने के लिए सकारात्मक परिणाम और नकारात्मक परिणाम प्रदान करें। कुछ शुरुआती जीत निर्धारित करें।"

परिवर्तन के दौरान कर्मचारी भागीदारी

• "लाओ त्ज़ू … सबसे अच्छा बदलाव यह है कि लोगों को लगता है कि उन्होंने खुद किया था … यानी, उच्च भागीदारी बेहतर है जब तक कि यह बोझिल नहीं है और लोगों को अपनी नियमित भूमिकाओं में सफल होने में हस्तक्षेप नहीं करता है।"
• "मुझे व्यक्तिगत रूप से लगता है और मैं ज्यादातर कर्मचारियों के लिए मानता हूं कि यह महत्वपूर्ण है कि वे इस प्रक्रिया में शामिल हैं। भागीदारी का स्तर कर्मचारी पर निर्भर करेगा - सुझाव और प्रतिक्रिया आमंत्रित करना, प्रक्रिया के पहलुओं को सौंपना, आदि प्रक्रिया अधिक है। सफल, मुझे विश्वास है कि जब कर्मचारियों को प्रक्रिया में खरीदा जाता है और देखते हैं कि उनके इनपुट को महत्व दिया गया है और इससे फर्क पड़ता है। "
• "एक प्रस्तुति के बाद सुगम इनपुट के लिए समूहों को सुविधाजनक बनाने के लिए पकड़ें, जो एक विशिष्ट क्षेत्र पर ध्यान केंद्रित करते हैं, नियोजन चरणों के दौरान सबसे प्रभावी होते हैं। मैंने समूह इनपुट के लिए बहुत अधिक संगठित रूप से खुले अनुरोधों को देखा है, जो फ्री-फॉर-ऑल में बदल जाते हैं। ये उत्पन्न करते हैं। हताशा और आहत भावनाओं, आगे प्रतिरोध में योगदान क्योंकि उपलब्धि की पहचान करने के लिए कोई केंद्रित उद्देश्य नहीं था। ”

नेतृत्व

• "वरिष्ठ कर्मचारियों के लिए एक बदलाव का प्रयास" वैकल्पिक "नहीं हो सकता है। उन्हें आगे बढ़ना चाहिए या बाहर निकलना चाहिए। नई प्रणाली को अंततः अपने पैरों पर खड़ा होना होगा, लेकिन हर नई प्रणाली को समर्थन और पोषण की आवश्यकता होती है।"
• "परिवर्तन के प्रयासों को नेतृत्व द्वारा समन्वित किया जाना चाहिए। जब ​​परिवर्तन के प्रयास लगातार और समन्वय के बिना कई मोर्चों पर एक साथ हो रहे हैं, तो संगठन भंग होता है। कर्मचारी भ्रमित और निराश हो जाते हैं (और इसलिए गुस्से में) क्योंकि उन्हें परस्पर विरोधी दिशाओं में खींचा जा रहा है।"
• "सक्रिय प्रबंधन का समर्थन पूरी तरह से आवश्यक नहीं है, लेकिन सक्रिय प्रबंधन विरोधी संभावना घातक है। (मुझे एक मध्य प्रबंधक ने कहा है," अगर हम बदल गए हैं, तो हम इसे स्वयं चलाने जा रहे हैं।, "पहले स्तर के प्रबंधन द्वारा मदद के लिए आमंत्रित किए जाने के बाद भी)।"
• "यदि संरचना नहीं है, तो परिवर्तन विफल हो जाएगा। अधिकार और नियंत्रण की पंक्तियों का सम्मान किया जाना चाहिए; आप सीधे उस चीज़ को नहीं बदल सकते जो आप नियंत्रित नहीं करते हैं। आप उन लोगों को नियंत्रित कर सकते हैं, लेकिन आप उन्हें मजबूर नहीं कर सकते। (2) आप शायद अपने लक्ष्यों में बदलाव के आकार का अनुमान नहीं लगा सकते हैं। आप जो आकलन कर सकते हैं वह संगठनात्मक संरचना और संभावना है कि परिवर्तन, हालांकि, बड़े या छोटे, सफल होंगे। "
• "अनौपचारिक नेता जो बदलाव के प्रयास को डिजाइन करने में भाग लेते हैं, प्रयास को बेच सकते हैं और दिन-प्रतिदिन आपत्तियों से निपट सकते हैं।"
• "सिर्फ इसलिए कि संगठनात्मक उत्तरजीविता के लिए परिवर्तन की आवश्यकता है, इसका मतलब यह नहीं है कि ठंडे दिल वाले अर्थ की आवश्यकता है। मैंने वर्षों से अधिकारियों से इन व्यवहारों, शब्दों और कार्यों का अनुभव किया है, और यह हमेशा संगठन के लिए संचार के माध्यम से होता है और परिवर्तन को कमजोर करता है। प्रयासों। "
• "इसके ओके के विफल होने के बीच दृष्टिकोण में बहुत बड़ा अंतर है (लेकिन यदि आप ऐसा नहीं करते तो आपके लिए यह बेहतर होगा) और" आपको असफल होने की अनुमति है। "(हम उम्मीद करते हैं कि आप चाहते हैं और आप सबसे अधिक प्राप्त कर सकें। इसके बाहर।)"
• "जब तक परिवर्तन चाहने वाले यह महसूस नहीं करते कि परिवर्तन प्रबंधन के लिए उन्हें अपने व्यवहार में बदलाव लाने और अपने कौशल को विकसित करने की आवश्यकता होती है, तब तक बदलाव बेहतर होगा।"
• "बहुत सी कंपनियां गूढ़ सिद्धांतों और" तकनीक डु पत्रिकाओं "के साथ खेलने में बहुत अधिक समय बिताती हैं - बजाय प्रभावी, हाथों के प्रबंधन की बुनियादी प्रथाओं से चिपके रहने के।"
• "सुनिश्चित करना या कार्यकारी प्रायोजन प्राप्त करना और कोटर को" मार्गदर्शक गठबंधन "कहना।
• "संगठन भर में अनौपचारिक नेताओं के एक समूह के साथ काम करना और विकसित करना और साथ ही वरिष्ठ प्रबंधन प्रतिबद्धता, ध्यान और भूमिका मॉडलिंग।"
• "ऊपर से खरीदने और सामने लाइन पर्यवेक्षकों के साथ कमाई करने के बाद।"

परिवर्तन के लिए खुलापन

• "जो लोग स्पष्टता, ईमानदारी, गरिमा, समझ और करुणा का भाव रखते हैं, उन्हें बदलने के लिए अधिक खुलापन है।"
• "ईमानदारी से और सीधे बदलाव के कारणों को व्यक्त करने से लोगों को बदलने में मदद मिलेगी।"

परिवर्तन के दौरान सीखना और प्रशिक्षण

• "सभी आवश्यक प्रशिक्षणों को पहचानें और इसे प्रदान करें। प्रभावित समूहों को सामने लाने की कोशिश करें। यदि संभव हो तो परिवर्तन को पायलट करें।"

माप और बेंचमार्क चेंज के दौरान

• "प्रबंधक यह जाने बिना घटनाओं को सफल होते देखते हैं कि --- उनके पास कोई माप या स्पष्ट अपेक्षाएँ नहीं हैं कि परिवर्तन क्या उत्पन्न करेगा। कर्मचारी कमियों और कम अग्रिमों को देखता है। समूह के लिए यह जानना महत्वपूर्ण है: हम कैसे जानेंगे कि सफलता के लिए मिल गया है?
• "वांछित परिवर्तनों के आसपास माप प्रणाली स्थापित करें और परिणामों की अक्सर रिपोर्ट करें।"
• "वर्तमान प्रथाओं और वांछित प्रथाओं के बीच अंतर को परिभाषित करने वाला डेटा विश्वसनीयता स्थापित करने में उपयोगी है।"

लोग परिवर्तन के दौरान सबसे अधिक बात करते हैं

• "लोगों को उम्मीद से ज्यादा हो सकता है अगर वे गंभीरता से लिया, बनने के लिए सुनी, और कुछ मदद दी।"
• "इस बात पर काम करें कि प्रत्येक व्यक्ति कैसे प्रभावित होगा और प्रक्रिया में भागीदारी को व्यापक बनाने के साथ-साथ संगठनों के साथ-साथ उनकी आवश्यकताओं को कैसे पूरा किया जाए।"
• "परिवर्तन में लोगों के बीच मूल्य समानता / भूमिका भेदभाव में विश्वास।"
• "बदलाव के लिए कर्मचारियों को तैयार करें। बदलाव के लिए विस्तृत योजनाओं और समयसीमा की रूपरेखा तैयार करें।"
• "लगातार छोटे परिवर्तनों से लोगों को थकान न करें। बड़ा प्रभाव चुनें। आपके घटकों का एक महत्वपूर्ण खंड तुरंत समर्थन करेगा। संगठन और अपने ग्राहकों की भलाई के लिए पहले बदलें, लाभ के लिए केवल दूसरे स्थान पर बदलाव करें, अपने लिए अंतिम परिवर्तन करें। । "
• "संगठन और व्यक्तियों को सीखने में सक्षम होना चाहिए (जैसा कि डबल-लूप, आदि में) और खुद की जिम्मेदारी लेना चाहिए।"
• "फोकस हमेशा पूरे सिस्टम को बदलने में मदद करने पर है ताकि वे इसे और अधिक बना सकें जो वे चाहते हैं।"
• "यह न मानें कि उत्साह का स्तर जारी रहेगा, आगे के तरीकों को रखें जो आगे की लंबी सड़क के दौरान उस उत्साह को बनाए रखने में मदद करेगा। तोड़फोड़ के लिए तैयार रहें, हर कोई बोर्ड पर नहीं जाता है और जो बिना या बिना ज्ञात किए तोड़फोड़ को लागू नहीं करते हैं। नुकसान पहुंचाने का इरादा। संक्रमण के समय के भीतर मौजूद अवसरों को कैप्चर करें, यह कर्मचारियों के लिए सबसे रचनात्मक समय है और पता लगाने की अनुमति दी गई है, कई अद्भुत चीजें परिणाम दे सकती हैं। "
• "स्वीकार करें और लोगों को परिवर्तन के चरणों के माध्यम से जाने की अनुमति दें (जैसे कि कुबेर-रॉस के मरने के चरणों - इनकार, क्रोध, आदि)। वे वैसे भी, चाहे आप इसे स्वीकार करें या नहीं। और यह अपेक्षा करते हुए कि आप बेहतर सामना कर सकते हैं।, और जल्दी इनकार या क्रोध के प्रति अतिरंजित नहीं, जो अंततः समग्र परिवर्तन के प्रयास में मदद करता है। ”
• "शीर्ष पर शुरू करें। प्रत्येक व्यक्ति के साथ शुरू करें। जहां वे वास्तव में हैं (जहां आप उन्हें चाहते हैं) वहां शुरू करें। इसका मतलब है कि आप कभी-कभी अल्पकालिक योजना और कभी-कभी दृष्टि और मूल्यों और कभी-कभी व्यक्तिगत सलाह से शुरू करते हैं।"

परिवर्तन प्रबंधन में दृढ़ता

• "आपको तब तक प्रक्रिया जारी रखने की ज़रूरत है जब तक कि संस्कृति में परिवर्तन नहीं हो जाता है।"
• "आपको इसके पूरे जीवनचक्र के माध्यम से प्रक्रिया की निगरानी करने की आवश्यकता है।"

चेंज मैनेजमेंट में एक सेंस ऑफ अर्जेन्सी

• "ऊर्जावानता समान भय नहीं है। डर दर्द देता है।
• "गति को बनाये रखें। 2 - 3 सप्ताह बिना दिखाई गतिविधि के फलने-फूलने का प्रयास करता है।"
• "आपत्तियों और प्रतिरोधों को पहचानें और उनसे निपटें। एक राजनीतिक अभियान की तरह, यदि आप उन्हें बैठने देते हैं, तो लोग मान लेंगे कि वे सच्चे हैं। लचीले बने रहें। जनमत और उभरती घटनाओं के सामने इस प्रक्रिया को संशोधित करने के लिए तैयार रहें।"
• "तत्कालता पैदा करके चरण निर्धारित करें और परिवर्तन महत्वपूर्ण क्यों है - संचार के माध्यम से" अनफ़्रीज़िंग "।"
• सोशियो-टेक्निकल सिस्टम प्लानिंग की तरह "सबसे बेहतर बदलाव के प्रयास) - बाहरी / पर्यावरण, तकनीकी और सामाजिक मुद्दों को समवर्ती रूप से समाहित करता है। टोस्टर बेहतर है। यदि ध्यान देने योग्य परिणाम और मान्यता के बिना चीजें बहुत लंबी हो जाती हैं, तो लोग" पहनते हैं "और वापस चले जाते हैं।" पुराने तरीकों से। "

बदलाव के दौरान भरोसा रखें

• "ट्रस्ट की चीज़ को ठीक करें। बाकी सब, दृष्टि, मूल्य, उद्देश्य की साझा भावना, और उद्देश्यपूर्ण परिवर्तन सभी का पालन करेंगे, बस क्योंकि लोग उन्हें चाहते हैं।"

हम इस विश्वास की बात को समाप्त करेंगे क्योंकि यह अंतिम टिप्पणी इतनी सत्य है। यदि आप विश्वास की चीज़ को ठीक करते हैं, तो आपने सकारात्मक बदलाव के लिए कई बाधाओं को दूर कर दिया है। तो, विश्वास की बात को ठीक करें; चलते हुए बात करना; संवाद; सच बताओ; लोगों को शामिल करना; लक्ष्य बनाना; लोगों को सीखने और विकसित करने में मदद करें; परिणामों को मापें। हम जानते हैं कि ये केवल प्रभावी बदलाव प्रबंधन के लिए ही नहीं बल्कि प्रभावी संगठनों के लिए भी नींव हैं।

अब, आगे बढ़ो और उन्हें अपने संगठन में बनाएं। जैसा कि एक विश्वविद्यालय एचआर विभाग ने निर्णय लिया, जब "मेकिंग पीपुल मैटर" का एक मार्गदर्शक सिद्धांत दिया गया, तो एचआर पेशेवरों के रूप में वे हैं, "पीपुल मेकिंग लोग मैटर … नॉट मैडर।"

परिवर्तन प्रबंधन के बारे में अधिक जानकारी

• परिवर्तन प्रबंधन में कार्यकारी सहायता और नेतृत्व
• परिवर्तन प्रबंधन में योजना और विश्लेषण
• परिवर्तन प्रबंधन में संचार
• कर्मचारी भागीदारी के बारे में प्रबंधन के सबक बदलें
• प्रभावी परिवर्तन प्रबंधन के लिए समर्थन का निर्माण