प्रदर्शन प्रबंधन: रॉबर्ट बेकल के साथ साक्षात्कार

क्या आप अपने वर्तमान प्रदर्शन मूल्यांकन प्रक्रिया के अधीन लोगों के निवेश पर दिए गए रिटर्न से तंग आ चुके हैं? क्या आप प्रदर्शन मूल्यांकन और समीक्षा के लिए अपना दृष्टिकोण बदल रहे हैं? प्रदर्शन प्रबंधन और विकास के लिए एक बेहतर तरीका है। प्रदर्शन प्रबंधन प्रक्रिया आपको काम का माहौल बनाने में मदद कर सकती है जो कर्मचारियों को सफल होने में मदद करती है।

आप नए तरीकों से प्रदर्शन प्रबंधन से उत्पादकता, प्रेरणा और मनोबल में सुधार कर सकते हैं। रॉबर्ट बेकल के साथ इस साक्षात्कार में, के लेखक निष्पादन प्रबंधन (मैकग्रा-हिल प्रोफेशनल), हम आपको यह पता लगाने में मदद करेंगे कि क्या अलग करना है।

सुसान हीथफील्ड: रॉबर्ट, प्रदर्शन प्रबंधन के बारे में अपनी पुस्तक में, आप पारंपरिक वार्षिक मूल्यांकन के एवज में क्या सलाह देते हैं जिसमें एक प्रबंधक एक कर्मचारी को रेटिंग के साथ एक फॉर्म सौंपता है और पूर्व वर्ष की समीक्षा करता है?

रॉबर्ट बेकल: मैं आपको इस पर कई उत्तर दे सकता हूं। आइए बुनियादी सिद्धांतों से शुरू करें। प्रदर्शन प्रबंधन सभी को सफल और बेहतर बनाने के बारे में है। ऐसा होने के लिए, प्रबंधक और कर्मचारी को सफलता के लिए बाधाओं की पहचान करने के लिए संचार प्रक्रिया में एक साथ काम करना होगा (चाहे वे कर्मचारी या कार्य प्रणाली से हों) और उन बाधाओं को दूर करने के लिए योजनाओं का निर्माण करें।

तो, एक अर्थ में, कोई भी तरीका जो ऐसा करता है वह सफल होगा। रेटिंग और वार्षिक समीक्षा में ऐसा होने के लिए विवरण का अभाव है जब तक प्रबंधक उत्कृष्ट है। मेरा सुझाव पूरे वर्ष में प्रदर्शन प्रबंधन की योजना और संचार पर 90 प्रतिशत प्रदर्शन प्रबंधन के समय को केंद्रित करना है। और, विशिष्ट, औसत दर्जे के उद्देश्यों के लिए कदम।

कोई सिस्टम सही नहीं है। हमें प्रदर्शन को बेहतर बनाने के तरीकों को खोजने की आवश्यकता है, और कभी-कभी इसका मतलब है कि प्रबंधक और कर्मचारी को अपनी अनूठी स्थिति में उपयोग करने के लिए सर्वोत्तम विधि का पता लगाने की आवश्यकता है।

Heathfield: समीक्षा या मूल्यांकन सत्र के दौरान चर्चा का फोकस क्या है, या जैसा कि मैं इसे कॉल करना चाहूंगा, एक प्रदर्शन विकास बैठक?

Bacal: मुझे यह सवाल पसंद है बहुत। सबसे महत्वपूर्ण यौगिक प्रश्न यह है: किन चीजों ने आपके काम को और अधिक कठिन बना दिया है, और आपको अधिक उत्पादक बनने में मदद करने के लिए अगले वर्ष में हमें क्या करने की आवश्यकता है?

चर्चा को आगे की ओर देखने की जरूरत है, और कर्मचारियों के "घाटे" तक ही सीमित नहीं है, बल्कि वर्कफ़्लो, काम संचार, और इसी तरह की चीजों में भी कमी है।

Heathfield: आप कितनी बार प्रबंधकों को उन लोगों के साथ सत्र आयोजित करने की सलाह देते हैं जो उन्हें रिपोर्ट करते हैं?

Bacal: मेरा सुझाव है कि प्रबंधकों ने हर कुछ हफ्तों में एक बार अनौपचारिक छोटी बातचीत की है - यह पाँच-दस मिनट की तरह है कि यह कैसे चल रही है। त्रैमासिक चर्चाएँ आयोजित करें जो थोड़े अधिक व्यवस्थित हों। एक साल के अंत की समीक्षा करें जो वास्तव में सिर्फ एक समीक्षा है।

साल के अंत में होने वाली समीक्षा से पहले हर चीज पर चर्चा होनी चाहिए थी। कोई आश्चर्य नहीं।

Heathfield: प्रबंधकों और कर्मचारियों दोनों से अधिक उत्पादकता को बढ़ावा देने के लिए डिज़ाइन किए गए कार्यस्थल जलवायु में, प्रत्येक कर्मचारी से शीर्ष प्रदर्शन और मूल्य प्राप्त करने के लिए आप एक संचार प्रणाली कैसे स्थापित करते हैं?

Bacal: मुझे डर है कि मैं क्या कहता हूं परामर्श प्रश्न। यही है, यह एक नुस्खा पेश करना संभव नहीं है जो सभी को फिट करेगा। इसका उत्तर यह निर्भर करता है, और एक संगठन के निदान के बिना, कोई भी वास्तव में कुछ भी कहे बिना समाप्त होने का सुझाव नहीं दे सकता है।

दूसरे शब्दों में, प्रत्येक संगठन अलग है और अलग-अलग चीजों की आवश्यकता है क्योंकि वे भी अलग-अलग बिंदुओं से शुरू हो रहे हैं।

Heathfield: कर्मचारी प्रदर्शन प्रबंधन के बारे में आपका सामान्य दर्शन क्या है?

Bacal: आगे-आगे देखिए। कोई दोष नहीं। समस्या सुलझी। चल रहे संचार पकड़ो। कोई आश्चर्य नहीं। प्रपत्र वास्तविक उद्देश्य के लिए तुच्छ और महत्वहीन हैं।

सब बाधाओं पर विचार करने की आवश्यकता है, न कि केवल कर्मचारी-आधारित कारक। एक व्यक्तिगत प्रबंधक-कर्मचारी आधार पर मूल्यांकन विधियों पर बातचीत करने की लचीलापन महत्वपूर्ण है।

वह बाद में मेरे नए काम का हिस्सा है जिसे मैं एक पुस्तक में बदलने की उम्मीद करता हूं मूल्य वर्धित प्रदर्शन प्रबंधन । यदि मैं कभी भी इसे लिखने के लिए तैयार होऊंगा तो यह लचीली प्रणालियों के तर्क को रेखांकित करेगा।

Heathfield: आप विशिष्ट संगठन की मौजूदा मूल्यांकन प्रणाली में बदलाव लाने के बारे में कैसे जाएंगे?

Bacal: यह एक और "यह निर्भर करता है।" मानक उत्तर और फिर भी एक अच्छा यह है कि महत्वपूर्ण परिवर्तनों को शीर्ष पर लाने की आवश्यकता है। सीईओ नई प्रणाली का उपयोग वीपीएस के साथ करता है। VPs कार्यकारी निदेशकों के साथ इसका उपयोग करते हैं, और नीचे की ओर। और, सीईओ अपने रिपोर्टिंग स्टाफ के साथ प्रक्रिया की नकल करने के लिए जिम्मेदार VPs रखते हैं, और इसी तरह।

अन्य जिस तरह से, वरिष्ठ प्रबंधन की इच्छा का कोई संकेत नहीं है (और यह आम है) संगठन के मध्य और निचले हिस्से में सफलता की जेब का निर्माण करना है। यह तुरंत एक बेहतर समग्र कंपनी प्रणाली में परिणाम नहीं करता है, लेकिन यह एक घटिया सिस्टम होने से बेहतर है कि पूरे संगठन में व्याप्त हो।

दूसरे शब्दों में, रणनीति यह है: "हम इसे चालू नहीं कर सकते क्योंकि हमारे पास ऐसा करने के लिए समर्थन की कमी है, इसलिए देखते हैं कि हम कहीं भी प्राप्त कर सकते हैं जहां हमें मिल सकता है। कुछ समर्थन।"

Heathfield: आप इस अंतिम, रॉबर्ट में मेरे व्यक्तिगत दर्शन को साझा करते हैं। संगठनों में लोग मुझे अक्सर कहते हैं कि वे कुछ नहीं कर सकते हैं या कुछ बदल नहीं सकते हैं क्योंकि ऊपरी स्तर का प्रबंधन परिवर्तन का समर्थन नहीं करता है।

मैं इसे निष्क्रियता का बहाना मानता हूं। जब तक अधिकारी आपके प्रस्तावित परिवर्तनों के खिलाफ सक्रिय रूप से काम नहीं कर रहे हैं, या उन्हें मना नहीं करते हैं, तो आप हमेशा उन क्षेत्रों में काम करना शुरू कर सकते हैं, जिन पर आपका कुछ नियंत्रण है।

तो, यह साझा करने के लिए धन्यवाद। मेरी इच्छा है कि अधिक लोग इस पर विश्वास करें। अधिक कार्य और कम बहाने के साथ उनके कार्यस्थल बेहतर होंगे। इसके अलावा, यह उनके मनोबल और आत्म-छवि के लिए चमत्कार करेगा।

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रॉबर्ट बकाल एक प्रशिक्षक, सलाहकार और लेखक हैं, जो उद्योग सम्मेलनों और कार्यक्रमों में नियमित रूप से बोलते हैं। रॉबर्ट अपनी वेबसाइट पर 1200 से अधिक काम से संबंधित लेखों तक पहुंच प्रदान करता है। रॉबर्ट से संपर्क करें।